V svojem prispevku vendarle predlagam da ključne kadre poiščemo med sodelavci. Projekt zahteva zavzeto in strokovno delo, vendar ima veliko prednosti. Gre za delo z ljudmi, ki je prijeten izziv samo po sebi, če se ga lotimo s pozitivno naravnanostjo. Upoštevajoč filozofijo o pomembnosti poti in ne le cilja nas vabi na pot raziskovanja, spoznavanja, sodelovanja in odkrivanja lastnosti sodelavcev, s katerimi preživimo tretjino svojega življenja. Ko usmerimo svoj fokus in energijo v skupen cilj, da bo naše podjetje najboljše v svoji dejavnosti nas mora že na začetku poti prevzeti vznemirljivo pričakovanje o novih odkritjih.
Človeški kapital je edini, ki ga lahko nenehno razvijamo, je gradnik intelektualnega emocionalnega in socialnega kapitala in edina konkurenčna prednost vsake organizacije. Samo zaposleni so edinstvena značilnost vsake družbe in kot taki edina konkurenčna prednost. Ključni kadri so višnja na vrhu smetane (zaposlenih), zato je njihova opredelitev razvrstitev in upravljanje z njimi najpomembnejša naloga vodstva.
Vsaka organizacija mora najprej odgovoriti na vprašanje kateri so njeni ključni kadri. So to najizkušenejši najzavzetejši tisti s specifičnimi znanji morda tisti, ki bi lahko odšli h konkurenci in odpeljali stranke poslovne skrivnosti ali ključna znanja?
Tradicionalno razvrščanje ključnih kadrov, ki izhaja predvsem iz organizacijske sheme ali sistema nagrajevanja odslikava predvsem, kaj organizacija trenutno šteje kot najpomembnejše oziroma kaj najbolj ceni. Potrebno pa je izhajati iz poslovne strategije in poiskati strateška kritična delovne mesta (SKDM), ki zagotavljajo najbolj uspešno izvajanje poslovne strategije in dodajajo vrednost. Ko primerjamo in razvrščamo: kriterije razločevanja delovnih mest, obseg pooblastil nosilcev, kritične dejavnike nagrajevanja, vpliv na ustvarjanje vrednosti posledice napak pri delu in posledice napačne izbire kadrov (B. Gruban ABC) dobimo sliko strateških delovnih mest pa tudi podpornih in izvedbenih delovnih mest (slednja so včasih tudi odveč). Takšno razvrščanje je včasih presenetljivo, saj med strateška ne sodijo nujno tista iz hierarhičnega vrha organizacijske piramide. Po dosedanjih izkušnjah jih je cca 20% med njimi pogosto nabavni managerji sistemski informatiki ali marketinški strokovnjaki.
Sledi iskanje potencialnih talentiranih zaposlenih, ki lahko zasedejo SKDM. Pri tem si lahko pomagamo z objektivnimi merili kot sta delovna uspešnost in tleči kapital. Tudi če matriko kadrov postavimo vzdolž drugačnih osi in merimo razmerje intelektualnega kapitala ter čustvenih kompetenc raziskave kažejo, da lahko kar 80% zaposlenih spreobrnemo v ključne kadre. To so zavzeti talentirani sposobni pripadni posamezniki, ki bodo ustvarjali ne le predvidevali prihodnost. Neprecenljiv kapital, s katerim je potrebno ravnati in ga ceniti kot dragocenost.
V procesu identifikacije in preobrazbe sodelavcev v ključne kadre je bistvena vloga vodij (ki so seveda ključni kader tudi sami). Vodja t.i. III. generacije ni popoln, najboljši se niti ne trudijo biti. Osredotočajo se na svoje prepoznavne prednosti in iščejo sodelavce, ki kompenzirajo njihove šibke strani. Vodje najprej in najbolj vodijo z lastno energijo. Vodje se morajo oddaljiti od birokratskih postopkov opisov del in nalog ter formaliziranih procesov in se ne osredotočati na to kaj sodelavci delajo, temveč kaj bi lahko delali pa tega še ne počnejo. To je prava in avtentična skrb za razvoj ključnih kadrov, ki vključuje izzive za katere niso dobili priložnosti in odkrivanje talentov, za katere še sami niso vedeli da jih imajo. Dajanje priložnosti v spodbudnem pozitivnem okolju ter iskanje novih izzivov sta zlati pravili pri delu z ljudmi z namenom razviti in obdržati ključne. Zaposlimo se zaradi odličnega podjetja odhajamo zaradi slabih vodij.
Aktivno upravljanje s ključnimi kadri vključuje tudi zagotavljanje osebnega in strokovnega razvoja. Standarde delovne uspešnosti moramo vsaj ohranjati še bolje dvigovati ter jih ustrezno presojati. Resno, odgovorno in načrtno planiramo naslednike. In obenem ne zanemarimo tistih, ki sicer niso ključni so pa talentirani. Talenti se praviloma skrivajo globoko celo v podzavesti. Ne dovolimo, da »neključni» postanejo »žalujoči ostali«.
Za lahkotnejši zaključek vendar samo iz estetskega vidika vsebina je vsekakor vredna resne obravnave in uporabe, predlagam tudi dopolnitev »garderobe« v obliki šestih de Bonovih klobukov. Dobra novica je, da bodo uporabni v vseh letnih časih in ne bodo kmalu iz mode. Raznobarvni klobuki so namreč prispodoba za različne oblike mišljenja; ko zamenjamo klobuk razmišljamo drugače in vidimo stvari iz novega zornega kota.
Bel klobuk simbolizira informacije. Ko ga nosimo analiziramo pretekle situacije, iščemo vrzeli v najbolj skritih kotičkih naših možganov, racionalno razvrščamo informacije, ki jih imamo tukaj in zdaj, katere še potrebujemo ter kje in kako jih najdemo. Pod rumenim klobukom razmišljamo vedro in pozitivno. Zavedamo se vrednosti in koristi dobrih odločitev. Predvsem pa si rumen klobuk poveznemo v težkih kriznih časih, ko vse izgleda mračno in brezupno, saj simbolizira upanje. Črn klobuk nas spremeni v »vražjega odvetnika«, ki išče razloge zakaj stvari ne gredo. Osredotočeni smo na negativnosti s ciljem da jih odpravimo. Pod njim smo previdni pozorni in kritično presojamo. Rdeč klobuk so čustva slutnje in intuicija. Ko ga nosimo smo preprosto to kar smo brez pojasnjevanja ali celo opravičevanja. Z rdečim klobukom na glavi lažje razumemo stališča drugih, saj smo sposobni empatije. Zelen klobuk spodbuja našo kreativnost. Misli samo vrvijo brez ocenjevanja in kritiziranja, ukvarjamo se le z novimi možnostmi in drugačnim načinom. Ko si nadenemo moder klobuk so stvari pod kontrolo. Misli pretekle in prihodnje poteze organizacija in predlogi (tudi), kateri klobuk si povezniti na glavo vse je modro jasno.
Uporaba pisanih klobukov v različnih kombinacijah in situacijah s ključnimi in ostalimi sodelavci bo gotovo izboljšala komunikacijo in odnose ter postregla z novimi idejami. Te pa so nujne tudi zato, ker bomo morali po besedah Petra Druckerja v naslednji desetih letih dvigniti produktivnost za 50% ne da bi povečali število zaposlenih.
Avtor: Simona Dečman Data d.o.o.